Руководители уперлись в «потолок» роста: данные свежего опроса
Каждый пятый управленец в России признается, что больше не видит для себя дальнейших ступеней в карьере. Это главный вывод нового опроса «Русской Школы Управления», на который обратили внимание деловые СМИ. Подробности приводит CNews — см. эту краткую выжимку в их заметке по теме (сообщили представители РШУ).
Что это значит на практике? Даже при готовности брать на себя ответственность и развивать команды часть менеджеров ощущает, что система перестала подкидывать реальные возможности. А это напрямую отражается на качестве решений и удержании людей в компаниях.
Кто и как участвовал в исследовании
Опрос охватил 902 руководителей из разных отраслей и всех федеральных округов. Картина получилась неоднозначной: 58% продолжают развиваться, 22% видят шансы, но не готовы к резким переменам, и 20% уже считают, что «уперлись в потолок». Если упрощать, то у нас одновременно живут три сценария — уверенный рост, осторожное топтание на месте и ощущение закрытых дверей.
Что двигает менеджеров вперед
На первом месте — развитие бизнеса и людей (37%). Деньги — мощный, но не главный драйвер: уровень дохода мотивирует 28% опрошенных. Возможность влиять на решения важна для 17%, признание — для 13%. И тревожная деталь: 5% вообще не чувствуют мотивации — это уже зона риска для производительности и климата в команде.
Кстати, деньги как фактор мотивации всегда живут в связке с внешним фоном. Когда растет неопределенность, люди чаще сверяются с «маяками» вроде курса валют: многие руководители смотрят на динамику курса доллара и курса рубля, сверяя планы по премиям и индексациям.
Где ломается карьерная траектория
Самый частый барьер — хронический дефицит времени (32%). Далее идут отсутствие понятных карьерных возможностей (16%) и эмоциональное выгорание (15%). Замыкают список нехватка обучения (12%) и отсутствие обратной связи (5%). Парадоксально, но у 20% ничего не мешает — это о разной зрелости процессов и команд: где-то есть прозрачные цели и оценка, а где-то все держится на ручном управлении.
Дефицит времени: не про часы, а про фокус
Менеджеры тонут в операционке и «пожарах», а стратегические задачи остаются на потом. Решение — выстроить приоритизацию и делегирование, убрать лишние согласования и наконец-то дать руководителям право на «нет». Здесь помогает управленческая «архитектура»: ясные роли, понятные метрики, короткие циклы обратной связи.
Карьерные возможности: стеклянные стены вместо потолка
Многие компании декларируют рост, но не показывают маршрут: какие компетенции нужны на следующий уровень, как их прокачать, где найти внутренние вакансии. Прозрачные карьерные карты и внутренний «маркетплейс» ролей решают половину проблемы. Вторая половина — регулярные апдейты целей и встречные ожидания.
Выгорание: цена постоянных изменений
15% признаются в эмоциональном истощении. Симптомы знакомые: падает вовлеченность, растет цинизм, решения принимаются «по инерции». Тут важна профилактика: нормировать нагрузку, договориться о «тихих часах», обучить руководителей управлению энергией команды. Финансовые решения — не панацея, но они помогают: например, пересмотр условий пакетов, формат премий и разумная долговая нагрузка (кому-то актуальны потребительские цели, кому-то — рефинансирование персональных кредитов).
Почему «потолок» ощущается именно сейчас
-
Горизонт планирования укоротился. Менеджеры осторожнее при смене компаний и ролей: риски выше, а социальный контракт внутри организаций не всегда ясен.
-
Лестница превращается в паутину. Классический «ступень за ступенью» сменяется проектными сдвигами, ротациями и горизонтальными переходами. Без карт и ориентиров легко потерять ощущение прогресса.
-
Разрыв между ожиданиями и практикой. Руководители хотят влиять на решения и видеть эффект, но часто оказываются в роли «операторов процессов».
Что могут сделать компании уже завтра
-
Открыть внутренний рынок возможностей. Публиковать временные роли, проектные лид-слоты и горизонтальные ходы. Пускай карьерная траектория будет как навигатор, а не как «тайная карта кадровика».
-
Привязать обучение к реальным задачам. Не «обязательный курс ради галочки», а апскилл под конкретный KPI. Поддержать это бюджетом времени — хотя бы 2–4 часа в неделю под развитие.
-
Встроить короткие циклы обратной связи. Еженедельные one-on-one на 20–30 минут лучше месячных «литучек».
-
Пересобрать систему мотивации. Помимо денег — влияние на решения, признание и понятная автономия. Финансовую часть логично «заземлять» на внешние ориентиры — например, динамику евро и баланс личных обязательств.
-
Беречь энергию руководителей. Планировать «окна без встреч», вводить политику «no after-hours», следить за нагрузкой на ключевые роли.
Что могут сделать сами руководители
-
Обозначить свой «следующий уровень» в терминах навыков: какие 3–5 компетенций откроют доступ к новой роли в ближайшие 6–12 месяцев.
-
Пересмотреть портфель задач: что делегировать, что автоматизировать, от чего отказаться без потери результата.
-
Договориться с руководителем о метриках роста: какая зона влияния, какую область бюджета/штата/продукта вы берете под опеку.
-
Выстроить личную систему регулярного апдейта знаний: короткие курсы, наставничество, внутренние комьюнити.
Нижняя линия
Да, 20% управленцев уже говорят о «потолке». Но это не приговор, а сигнал: компаниям — перестроить контуры возможностей, руководителям — обновить карту навыков и горизонты. Там, где есть ясность правил и внятная обратная связь, «потолки» чаще оказываются временными перегородками, которые можно перенести или снять.
Методология и контекст
Данные собраны «Русской Школой Управления» на базе опроса 902 руководителей из всех федеральных округов. В наборе факторов — мотивация, барьеры и оценка карьерных перспектив; публикуемые проценты отражают доли респондентов по каждому пункту. Картина дня на рынке труда меняется, поэтому важно отслеживать динамику — и корпоративными опросами, и бенчмарками из открытых источников.
